die_jugendforscherin: beate großeggers blog – 28.12.2023

„Feedforward“ statt Feedback: Diskutieren wir wieder einmal am Thema vorbei?

„Feedforward“ – das Personalmanagement hat ein neues Trendvokabel, um junge (und natürlich auch ältere) Menschen im Job zu motivieren. Einmal mehr dreht sich dabei alles um die Frage, wie man das Potential von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besser nutzen, ihre Leistungsorientierung heben und ihr Verbesserungsstreben ankurbeln kann. Klassisches Feedback, das nicht nur, aber doch auch auf die bereits passierten Fehler und/oder Defizite aufmerksam macht, sei zu negativ, so heißt es. „Feedforward“ stimuliere die Leistungsentwicklung hingegen positiv, motiviere mit Blick nach vorne und zeige Perspektiven auf.

Als ich das erste Mal davon gelesen habe, war ich aufgrund der durchaus schräg klingenden Begriffsschöpfung „Feedforward“ zunächst ein wenig irritiert. Dann musste ich schmunzeln und habe mir gedacht: Da hat mal wieder jemand ein neues Wort kreiert und meint nun, ein Problem sei aus der Welt geschafft. Schließlich bin ich über die Frage gestolpert: Hat die Debatte rund um „Feedforward“ für junge Menschen, die gerade am Beginn ihrer Berufsbiographie stehen, überhaupt Relevanz? Und dann habe ich mich im reichen Schatz unserer Eigenforschung auf die Suche nach Daten gemacht.

Jugendliche wünschen sich Feedback, das ihnen gerecht wird, mit welchem Vokabel wir über dieses Feedback reden, ist ihnen aber egal

Die junge Erwerbsgeneration ist nicht nur privat, sondern auch im Job kommunikativ. Ihre Vorgesetzten misst sie an ihren fachlichen Qualifikationen, aber auch an kommunikativen Skills. Und sie erwartet sich Rückmeldung auf das, was sie in der Arbeit tut. Viele bevorzugen einen einfühlsamen Führungsstil, der den emotionalen Auf-und-Abs der Lebensphase Jugend gerecht wird und/oder sich mit den Herausforderungen und Problemen, mit denen sich junge Menschen im Arbeitsprozess oder auch im Team konfrontiert sehen, auseinandersetzt und dafür Lösungen anbietet.

Die Mehrheit ist bemüht, ihre persönlichen Leistungen zu verbessern. Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger wünschen sich dabei Aufgaben, die weder unterfordern, noch überfordern. Und sie setzen vor allem auch auf Feedback. Allerdings: Feedback ist nicht gleich Feedback.

Feedback funktioniert abhängig von der Motivation, mit der junge Leute an eine Sache herangehen, einmal so und dann wieder ganz anders

Auf junge Menschen mit hoher intrinsischer Motivation wirkt qualifiziertes Feedback als Motivator und dient als wichtige Information, wie sie sich im jeweiligen Fachbereich weiterentwickeln bzw. steigern können:

  • Junge Menschen mit einer ausgeprägten intrinsischen Leistungsorientierung zeigen Interesse an der Arbeit selbst. Daher gilt: Eine gute persönliche Leistung erbracht zu haben, motiviert sie stärker als der Applaus, der von außen kommt. Von ihren Führungskräften, aber auch von berufserfahrenen Teamkollegen und -kolleginnen erwarten sie sich Feedback, das ihnen hilft, sich fachlich weiterzuentwickeln. Anders gesagt: Feedback, das die Dos und Don’ts klar auf Punkt bringt, ist für diese jungen Menschen wertvoll. Ansonsten sind Jugendliche mit ausgeprägter intrinsischer Leistungsorientierung vor allem über Content-Faktoren zu motivieren: also interessante Tätigkeiten sowie Aufgaben, die ihnen Selbstständigkeit abverlangen und bei denen sie die Möglichkeit haben, eigenverantwortlich Problemlösungen zu finden. Das klingt alles toll, aber Achtung: Wir reden hier von einer kleinen Gruppe, die breite Mehrheit der jungen Berufseinsteiger und Berufseinsteigerinnen „tickt“ anders.

Da wären beispielsweise die leistungsorientierten Performer, die mit öffentlicher Aufmerksamkeit, Status und Prestige zu motivieren sind. Sie zeigen eine deutlich weniger ausgeprägte Aufgabenorientierung und haben einen ganz anderen Feedbackbedarf. Sie hoffen auf Feedback, das ihnen sagt, wie sie zukünftig noch besser performen können.

  • Ihnen geht es nicht so sehr darum, sich im Beruf persönlich weiterzuentwickeln, sie wollen schlicht und einfach im gängigen Sinne erfolgreich sein und sind daher bemüht, ihre Fähigkeiten gut ins rechte Licht zu rücken und ihre „Unfähigkeiten“ bzw. Defizite mindestens ebenso gut zu verbergen. Mit allzu frontal präsentiertem inhaltlichen Feedback, das neben den Stärken auch Schwächen bzw. Defizitbereiche klar anspricht, sollte man diesen Jugendlichen also nicht kommen, denn sie tendieren dazu, dies als bedrohliche Misserfolgsrückmeldung zu verstehen. Erfolgsorientierte Performer suchen eben nun einmal den Applaus.

Nicht vergessen sollten wir aber auch die große Gruppe Jugendlicher, bei denen intrinsische Motivation wie auch das statusorientierte Erfolgsstreben schwach ausgeprägt sind, die aber eine hohe Anschlussorientierung zeigen und die, wie sich zeigt, vor allem dann leistungsbereit sind, wenn sie sich am Ausbildungs- bzw. Arbeitsplatz wohlfühlen.

  • Um sich fachlich entwickeln zu können, benötigen sie eine psychologisch adäquate Arbeits- und Lernumgebung. Ein gutes Arbeitsklima, nette Vorgesetzte und nette Kolleginnen und Kollegen sind für sie nicht zuletzt deshalb on top. Auch für diese Jugendlichen sind Rückmeldungen wichtig, wobei man eines wissen muss: Feedback wird, zumal sich Vorgesetzte oder auch berufserfahrene Kolleginnen und Kollegen dafür Zeit nehmen, hier als Form der Aufmerksamkeit und Anerkennung verstanden. Sofern das Feedback zumindest in einigen aus Sicht dieser Jugendlichen zentralen Punkten positiv ausfällt, fühlt es sich als Wertschätzung an. Dies wirkt enorm selbstwertsteigernd und fördert vor allem bei jenen, die unsicher sind und/oder nicht zu den Leistungsstarken zählen, die Motivation.

Feedback einfach schnell mal in „Feedforward“ umzubenennen, bringt wenig

Wenn man sich die empirischen Befunde ansieht, wird eines sehr schnell klar: Wir brauchen keine Debatte darüber, ob Feedback nicht vielleicht besser durch das Wörtlein „Feedforward“ ersetzt werden sollte. Was wir vielmehr brauchen, ist eine Feedbackkultur, die den unterschiedlichen Voraussetzungen wie auch den unterschiedlichen Bedürfnissen, mit denen junge Menschen in die Erwerbsarbeitswelt einsteigen, gerecht wird. Das wäre zweifellos ein sinnvoller Beitrag, um die Motivation junger Menschen zu fördern. Wir müssen, wenn wir die nachrückende Erwerbsgeneration auf den Ernst des Berufslebens wirklich gut vorbereiten wollen, aber wohl auch lernen, mit Jugendlichen Klartext zu reden: Klartext, der anschlussfähig an ihre lebensweltlichen Erfahrungen ist – eine wichtige Voraussetzung, damit das, was man vermittelt möchte, auch wirklich ankommt – und Klartext, der, wenngleich er für Klarheit sorgt, respektvoll rüberkommt.

Damit könnten wir jungen Menschen zeigen, dass wir es wirklich ehrlich mit ihnen meinen. Dass wir ein „Schönwort“ wie „Feedforward“ brauchen, um mit der nachrückenden Erwerbsgeneration über Motivation, Arbeitsethik wie auch Leistungsentwicklung ins Gespräch zu kommen, scheint mir hingegen ähnlich lächerlich wie die Umbenennung der Mülldeponie in einen „Entsorgungspark“.


Dr. Beate Großegger – Institut für Jugendkulturforschung

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